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吴建国:薪酬激励的效果差,首先是在认知上出了问题
原创?#20309;?#24314;国 日期:2019-06-27
长青导言
比尔.盖茨说过:激励不难,难的是持续激励。中国企业薪酬激励的投资回报率很低,因为我们不知道该如何去有效激励。

文/吴建国,

深圳市基业长青咨询服务有限公司


就薪酬激励而言,许多企业在认知层面(而非技术层面)犯下了错误,分钱变成了“好心办坏事”。因此,这道难题的破解,需要先走出一些基本的认知误区。


基本认知之一:任正非的“获取分享制?#26412;?#31455;是什么意思?


有人看到网上转载任正非的一句话:只要钱给够,不是人才也能变成人才。于是就问我,华为成功是不是验证了那句老话:“重赏之下必有?#36335;頡保?


我说根本就不是。华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制?#20445;?#21644;创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。你首先必须是“雷锋”——贡献者,因为你贡献大,所以给你的回报就高,不仅仅是物质回报,还有荣誉奖和成长空间。华为的?#21496;?#20135;出高居全球高科技企业的第七位,而中国企业?#21496;?#20135;出平均?#21040;?#26377;欧美企业的四分之一。这才是华为人可以多?#20204;?#30340;硬道理。


这位先生接着问:反过?#33576;?#36947;就不成立了吗?因为给钱多,所以贡献就大。


是的,雇佣军模式不成立,必须是先“打土豪?#20445;?#20877;“分田地”。也就是使命驱动发展,发展赢得回报。其一,和所有其他?#21028;?#20225;业一样,华为人创业期拿到的钱并不多,但因为大家被任正非“忽悠”的相信了华为的使命和愿景,拼命干出了非凡的成绩,所以才能不?#31995;?#20998;享比别人更多的胜利成果。这和当年红军甘愿爬雪?#20581;?#36807;草地的道理一样。其二,华为始终坚持获取越多、分享越大的分配原则,绝不让“雷锋?#32972;?#20111;,绝不让“二流子”有容身之地。客观公正的价值评价和利益分配体系,让“雷锋”层出不穷。


基本认知之二:究竟要不要采取“底薪+提成“的激励模式?


这个话题也很有意思。因为绝大多数中国企业的销售类员工,都采取底薪加提成模式,效果?#19981;?#19981;错。甚至还有无底薪提成模式,比如某些临时的促销推广人员。


华为以及许多国际企业的销售人员,基本上不采取这种模式,效果也很好。因此,有必要对提成模式的?#35270;梅段?#20570;一?#36335;?#26512;。


假如主要依?#24247;?#25171;独斗来销售,且销售业绩能够在最长不超过1年,甚至1-2个月内就可以直接体现,比如卖保险的或者各种销售代理,采取“底薪+提成“就没有问题。?#27604;唬?#30830;定提成比例是一门大学问。不同的产品、同一产品不同阶段的提成比例都是动态的,不公平现象时有发生,这里就不一一?#29976;觥?


反之,如果销售需要“前-中-后“?#35828;?#32452;合团队来完成;销售之外必须要兼顾人才培养、横向协作;更进一步,还需要考虑战略性大?#31361;?#24320;发的话,则继续采用单一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。


比如,战略性大?#31361;?#30340;开发周期?#35805;?#24456;长,如果开发周期一年以上甚至更长时间的话,采取底薪加提成模式就没人去干了,即使战略?#31361;?#23545;公司有巨大的长期价值。


涉及人才培养、团?#26377;?#20316;的时候,底薪加提成模式的缺陷?#19981;?#26292;露出来。你带的新人如何计算提成?别人帮你做了部分工作又如何计算提成比例呢?这些都成了“千古难题”。?#27604;唬?#28023;底捞用“?#38454;?#24466;孙“业绩累加提成的模式,较好的解决?#35828;?#38271;培养问题。但是针对知?#29420;投?#36825;个方法未必?#35270;謾?


因此,?#22351;?#21457;现这类问题,就需要对原来的底薪加提成模式进行优化乃至变革。优化模式?#35805;?#37319;取“销售提成模式+其他重要目标奖励机制“的双轮驱动。变革模式就是把提成制改为”综合目标奖励制“,也就是华为等企业所采取的绩效目标管理模?#20581;?/strong>


基本认知之三:绩效目标值的高低究竟该如何确定呢?


企业普遍存在目标博弈的难题:当目标达成与激励联动的时候,管理者和员工都希望把目标值定低,这样?#20204;突?#30456;对容易;而企业家却不是这样想的,希望把目标定的尽量高一些。


其实,这个问题解决起来并不困难,只要你愿意去改变。


首先,必须要设定不可能轻易达成的挑战性目标。根据心理学的?#25226;?#21147;-动力”平衡原则,总体工作目标达成率为“70%-80%“,是挑战性目标值的最佳选择区间。目标太低,员工压力不够,也就无法完全释放潜力;目标太高,大家绝望后同样会失去动力。


以华为为例,100%达标的部门和人员比例大?#36718;?#26377;10%,大部分?#35828;?#36798;标情况在60%-90%,5%左右的人不?#26696;瘛?#36825;就完全符合压力与动力均衡的目标设计模?#20581;?


这样一来,大家自然会问到另外一个问题,当目标与奖金挂钩的时候,大部分人没有100%达标的话,他们的分配数额是否会因此而受到影响呢?


答案是否定的。因为奖金包的大小,原则上是由公司利润额度决定的。虽然大部分人没有100%的完成“挑战性目标?#20445;?#20294;因为员工动力得到了充分的激发,相比其他目标没有挑战性的企业,奖金包的数额总体会更大。


这样一来,一方面,大部分员工没有完全达标,因此自己认为干得不咋地,不会对奖金有不合理的高预期;另一方面,员工得到的奖金数额比预期要多,激励效果得到了充分体现。


基本认知之四:如何解决“内部公平性”和“外部竞争性”之间的矛盾?


薪酬设计理论中,最基本的原则就是既要满足“内部公平性“,也要满足”外部竞争性“。也就是岗位不同则薪酬?#27573;?#19981;同,薪酬标准还需要与市场水平?#21592;輟?span style="color:#E53333;">这二条要求?#27492;?#31616;单,但?#23548;什?#20316;中的问题很大。


最典型的例子就是由于今年应届生市场火爆,去年7000块就能招到?#38590;?#29983;,今年至少8500块才能拿下。为了应对人才竞争,企业只能提升应届生的起薪标准。但这样一来,内部公平性就被破坏,去年引进的“师?#36136;?#22992;“反而比今年刚招的”师弟师妹“工资更低。


“空?#24403;?#19982;“元老”的同岗不同酬,是内部公平?#21592;?#30772;坏的另一种情形。


这个矛盾如何解决呢??#35805;?#32780;言,会采取以下四种方案之一或者几个方案的组合。


第一种就是通过奖金来弥补。毕竟同等情况下,多干一年的人更加容易获得高绩效,这样一来,即?#26500;?#23450;薪酬偏低,但加上变动薪酬的总薪酬包会与新进员工相当甚至超出。


第二种就是通过“签约?#36873;?#30340;模式来操作。也就是把新员工增加的这1500块钱作为签约费来按?#36335;?#25918;,且规定签约费发放时间最长2年。这样既满足了外部市场竞争的需要,又不会破环公司现有的薪酬体系。


第三种就是长期激励模?#20581;?#19981;论采取TUP(递延奖金计划)、分红权、期权或股权等模式,长期激励都与工作年限有关,也就是在公司工作时间越长,同等情况下享受长期激励的机会和数额就越大。这部?#36136;?#20837;的增加,也足以弥?#26500;?#23450;薪酬的暂时不公?#20581;?


第四种就是客观公正的薪酬制度建设。虽然起薪点不公平,只要公司的薪酬体系规范,每年的调薪方案合理——业绩贡献大、能力水平高且薪酬水平相?#36234;?#20302;的员工,涨薪频率和幅度都会更大。?#35805;?年之后,内部公平性问题自然会得到解决。


基本认知之五:“长效激励”就是“股权激励”吗?


市面上的很多机构,都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。因此,许多企业只知道传统的股权激励,但不清楚长期激励的多种变化模?#20581;?


无论是从管理理论还是管理?#23548;?#19978;看,传统的股权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。股权激励搞不好的话,最容易在企?#30340;?#37096;产生一批“食利者阶层?#20445;?#19981;用再拼命干活,靠吃分红和拿股本增值就足够。


进入知识经济时代之后,?#25237;?#36129;献的比重会越来越超过资本的贡献比重。长效激励的模式也随之发生了重大的改变。


以目前最普遍的合伙人激励模式举例,采取利润分享计划、TUP(递延奖金计划)、虚拟股权(不含决策权)、附加各种限制条件的股权(同股不同权)等构成长期激励的多种可选方?#20581;?


与传统的股权激励相比,新型长期激励模式的最大特点在于其“动态化”。也就是说,激励的数额和行权的资格与被激励对象职位/业绩/能力的变化高?#35748;?#20851;,离开公司?#35805;鬩不?#32456;?#35895;?#30410;。这样一来,?#27063;?#32477;了一劳永逸,也体现了“理念共识、风?#23637;?#25285;、价值共创、收益共享“的价值准则。


归纳而言,中国企业薪酬激励效果差是普遍现象,主要原因不是技术问题,而是我们对薪酬激励的底层认知问题。基本认知不改变的话,无论钱多钱少,分下去的激励效果都不乐观。

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